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河南:國企改革迎來柳暗花明又一村

 

(【人民網】2016年10月29日)國企改革是篇大文章。黨的十八大以來,中央出臺一系列深化國有企業改革的政策意見,為國企改革指明方向。河南推進國企改革“蹄急步穩”:2014年開始試點混合所有制改革、2015年頂層設計“1N”政策體系、2016年政府報告強調“大力推進”……系列舉措的“療效如何”?有哪些經驗和不足?在中國共產黨河南省第十次代表大會召開前夕,人民網記者深入企業,記錄河南國企改革的生動實踐,展示“破繭成蝶”的顯著成果。

“安鋼上半年實現整體扭虧為盈8126萬元”,今年年中的這條新聞引起全國國企同行的關注。而4年前的安鋼虧損高達35億元,被評為全國“十大敗家子企業”之一,幾萬名職工生存堪憂。

安鋼“蝶變”為河南國企改革點燃激情。事實上,2015年河南國有控股工業企業營業收入比上年下降6.8%、利潤下降89%、凈利潤率不到0.3%

如何啃下“硬骨頭”?今年初,河南省政府工作報告明確提出,要加快國有企業改革三項試點,實施國有企業功能分類,建立國有資產出資人監管權力和責任清單,繼續剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題。

河南省委書記謝伏瞻指出,深化國有工業企業改革,是解決國有工業企業當前困難,促進國有工業企業煥發活力、重整旗鼓、持續健康發展的迫切需要,是貫徹落實中央關于推進供給側結構性改革要求的一項重要內容,是防范區域性金融風險的重要舉措,也是推動我省經濟轉型升級、穩增長調結構的必由之路。

在產權上求突破,推進混合所有制改革;在結構上做文章,化解過剩產能,推動企業轉型升級;以黨建為“靈魂”,為企業解圍脫困提供強大精神動力。

中原大地正在打響國企生存之戰。

 

從產權上求突破:推進混合所有制改革,打破“新三鐵”

在河南省國資委主任、黨委副書記李濤看來,河南國企改革面臨的首要問題是“產權單一,一股獨大”造成的“一言堂”、“大企業病”。從根本上解決這種頑疾,混合所有制改革是中心。

1018日,裝載鄭州煤礦機械集團股份有限公司(下稱鄭煤機)液壓支架的貨輪駛出上海港,中國煤機制造進軍美國高端市場又邁進一步。

然而這家成立于1958年的“老字號”國企曾一度瀕臨絕境。

“形勢倒逼改革,不改要死,改革還有一線生機。”鄭煤機副總經理張海斌說。

20世紀90年代中后期,不少人對鄭煤機的印象是“全省的一顆定時炸彈”。資產負債率超過117%,職工工資拖欠8個月,職工10年的醫藥費無法報銷……企業幾近崩潰,隨時可能破產。

“那時省里要給鄭煤機派領導,提高一個行政級別都沒人愿意來干一把手。工資發不出來,員工撿菜葉子吃。客戶來了沒錢招待,就賣廢料。” 張海斌說。

內外壓力焦灼下,2002年鄭煤機開始改革產權制度,從國有工廠轉變為有限責任公司。

“沒有產權結構的多元化,就沒有企業發展的活力。”臨危受命的鄭煤機董事長焦承堯說。

2006年,鄭煤機開始員工持股改革,國有股占51%、職工股占49%。此舉激發了員工的主人翁意識,企業連續兩年經營收入翻倍增長。

嘗到甜頭的鄭煤機加快了混合所有制改造的步伐。2008年,鄭煤機完成股份制改造,形成國有、社會投資機構、核心員工持股的股權結構。2010年,公司在A股上市,2012H股上市。

在產權改革的同時,2000年以來,鄭煤機深化以“分配制度、干部制度、用工制度”為主要內容的三項制度改革,打破“職工能進不能出、工資能漲不能降、干部能上不能下”的“新三鐵”。

一大批有能力的年輕人走上了領導崗位。“在我們單位,當官不用找人,當官不用送禮,就是壓力太大。”張幸福說,85年出生的他,如今已是分廠的一名副廠長。

中國煤炭的“黃金十年”,放大了鄭煤機體制機制改革的成果。2000年企業營業收入不足1億元,2012年達到120億元。短短十余年,鄭煤機從瀕臨破產的小企業變成了行業領軍企業,一家企業利潤占行業的60%以上。

鄭煤機的 “混改”經驗,正驗證了改革是決定企業命運的“關鍵一著”。河南省省長陳潤兒表示,改革為企業帶來的巨大紅利,解決改革推進中的困惑、難題,還要靠深化改革,在現階段的重點是要加快發展混合所有制,提升國有企業競爭力。

目前,包括鄭煤機在內的8家國有企業正在強力推進所有制改革。

 

在結構上做文章:去掉舊產能 ,轉型增動力

去產能、調結構,迫在眉睫。河南省大型國有工業企業主要集中在能源原材料行業,以“三煤一鋼”為代表的國有工業企業,資產、營業收入分別占省管國有企業的52.2%82.2%,存在問題和矛盾最為突出。

伴著連綿秋雨,記者來到中國平煤神馬集團七礦。功能齊全的辦公區人去樓空;在作業區的井口已被填封,再不見煤礦工人忙碌的身影。這座位于平頂山市區的煤礦曾是我國第一批大型煤礦,在它服役59個年頭侯退出歷史舞臺。

七礦是今年平煤神馬集團淘汰落后產能計劃關閉的礦井之一。作為河南大型國企“三煤一鋼”成員,擁有23萬名員工的平煤神馬集團的改革顯得尤為不易。

今年以來,平煤神馬集團加快推進供給側結構性改革的步伐,截至930日,該集團關閉12對礦井,退出產能438萬噸,提前完成“去產能”任務。

礦關了,人走了,企業未來發展怎么辦?在去產能的同時,平煤神馬集團著力轉型升級,煤焦化工、尼龍化工、鹽化工協同發展的循環經濟產業體系成為未來的新動力,徹底改變了單一煤炭生產局面,形成了有別于國內其他煤炭企業的獨特優勢。

“目前全行業只有我們打通了‘煤—焦—焦爐煤氣—氫氣—硅烷—光伏’的產業鏈條。我們在焦化、尼龍化工行業擁有多項世界領先技術,這也是我們轉型升級的依仗。”平煤神馬集團規劃發展部主任工程師范新川說。

集團下屬的首山焦化公司生產的硅烷產品純度達到99.99999%的全球最高水平。自成立以來,首山焦化公司年年盈利,累計實現利潤12億元。2015年,國內大多數焦化企業生產減量、產品滯銷、全線虧損,該公司仍然做到了滿負荷生產,逆勢實現利潤1.7億元。

“目前非煤產業收入已占到全集團的80%。未來我們還將削減煤業比例,加大技術研發力度,走出一條大型能源化工企業可持續發展的新路徑。” 范新川說。

 

以黨建為“靈魂”:國企要改好,黨建少不了

行業低迷、企業虧損、士氣低落,沒了精、氣、神,國企“老大哥”如何翻身?

1010日至11日在北京召開的全國國有企業黨建工作會議,安鋼鐵給出了答案:“四個三”黨建工作法。

“它是安鋼面對生存危機,在實踐中摸索出來的行之有效的工作方法。其核心是黨委要在企業發展中切實發揮黨組織的政治優勢和‘主心骨’作用,鞏固黨在企業的執政基礎,為企業解危脫困、轉型發展助力護航。”安鋼集團董事長李利劍如是說。

“四個三”言簡意賅。“三講”:講形勢、講任務、講責任;“三個轉變”:轉變思想觀念、轉變管理模式、轉變干部作風;“三管”:管黨、管人、管思想;“三大體系”:抓決策、執行、監督等體系建設。

國企改革難,最怕人心散,人心亂。安鋼擁有員工5萬余人,算上家屬有十幾萬人。企業連年虧損下,“三講”提振了職工的凝聚力。

今年719日,安陽經歷了百年不遇的大暴雨。以往一下大雨,安鋼的原料保障就會出問題,造成兩到三天的停產。然而此次遇到特大暴雨,安鋼卻平穩度過。

“幾十個黨員自發日夜堅守,愣是保證原料供應沒出問題。大家都知道,企業到了最困難的時候,不團結就沒有生路。”安鋼集團運輸部黨委書記姚東波說。

“三轉”的核心是轉模式,以思想觀念的轉變促進運營模式的轉變。2年來,安鋼對生產經營管理模式進行“顛覆性”調整,建立“板塊+專題”運作模式,調整設立12個非常設機構,以“鐵前”、“鋼后”、“非鋼”三大板塊為突破口,確立物流、能源利用、資本運作等“九大專題”,努力實現重點突破。

安鋼新的銷售總公司變“坐商”為“行商”,在營銷人員中實行“底薪+提成”政策,月獎金最高與最低之間差距近40倍,極大激發了大家積極性。今年一季度,安鋼直供比去年提高10.3%,高效品種達58%,較去年提高30%

通過探索“四個三”黨建工作法,安鋼生產經營態勢穩定,沒減產、沒減人、沒減薪;干部職工始終保持堅定的信心、高昂的士氣和頑強拼搏的精神。2016年,安鋼成功實現扭虧為盈,取得脫困轉型的階段性成果。

“黨建為魂”,如今,安鋼經驗正在河南落地生根。按照中共河南省委組織部要求,省管國有企業及相關單位正在學習其經驗做法。

通過多點推進,扎實改革,河南國企各項指標漸漸回暖。河南省管國有企業經濟運行分析報告顯示:18月份,河南國有及國有控股企業資產總額9811億元,同比增長0.6%;資產負債率73.8%,同比下降0.6%。其中,河南能源化工集團、平煤集團、鄭煤集團已逐步實現扭虧轉盈,安鋼集團已整體實現扭虧轉盈。

冬天來了,春天還會遠嗎?河南全省上下鉚足一股勁、橫下一條心,國企改革的困局正逐漸柳暗花明。

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